Meeskondade areng

Töötoad meeskonna arengu toetamiseks

Ehitame päeva üles vastavalt Sinu eesmärkidele. Näiteks: 

• Inspiratsiooni saamine ja motivatsiooni tugevdamine
  • Teemad: töö suurem siht ja tähendus (visioon ja  missioon), meeskonnavaim
  • Kasulik juhul, kui:
    • Meeskond vajab selgust ja tegutsemisenergiat
    • Meeskonna tegemistest on kadunud särts ja sära
• Parima meeskonnana kokku mängimine
  • Teemad: väärtused, rollid, ootused, ebakõlad
  • Kasulik juhul, kui:
    • Meeskond tahab ladusamalt, efektiivsemalt ja mõnusamalt koos toimida
    • Õhus on pinged ja möödarääkimised, toas on elevant, millest ei räägita
• Inimeste potentsiaali ja tugevuste avamine
  • Teemad: tulemuslik tegutsemine, tugevused, hirmude ületamine
  • Kasulik juhul, kui:
    • Tahad paremaid tulemusi inimestel endil lasta saavutada (mitte ise juhina pingutada)
    • Juht on ülekoormatud ja inimesed ei võta vastutust
    • Tahad luua pikaajalised tugevad sidemed meeskonnaga

Põhjalikumalt saad neist teemadest ja näiteid lehe lõpus lugeda.

Kuidas?

• Kasutame toimivaid teamcoachingu ja meeskonnatöö harjutusi.
• Kaasame inimesi energiat andval moel- kõik saavad panustada.
• Soovi korral käime looduses vaimu värskendamas.

Päeva lõpuks:

• On inimestel selgem:
  • kuhu suunas liigutakse,
  • mis väärtust nad loovad,
  • miks nende töö oluline on,
  • kuidas paremini koos töötada.
• Osalejad on juurde saanud energiat ja motivatsiooni ning teavad, mida edasi teevad.
• Tuntakse üksteist paremini ja sügavamal tasandil, side meeskonnavaimuga on tugevam.
• Leitakse lahendused ja lepitakse kokku konkreetsed tegevused, millega edasi minna.

---

Päeva vedaja

Ain Mihkelson töötas 14a juhina Eesti edukaimas pangas, kus viimased 6 aastat juhtis rahvusvahelist meeskonda. Coachi ja mentorina on ta toetanud üle saja juhi ja meeskonna arengut. Muuhulgas on ta nomineeritud 2018 ja 2019 aasta parimaks koolitajaks Raplamaal. Lähemalt saad temast siin lugeda.

Suuremate meeskondade puhul kasutame kahte päeva vedajat.

---

Mida inimesed on öelnud?

“Enne arengupäeva sain päris mitu küsimust, et kui kaalukas see üritus on ja kas ikka tasub tulemist, kuna muid konkureerivaid üritusi on juba mitu. Päeva esimestest minutitest alates sain aga vaid positiivset tagasisidet, kui huvitav ja teistmoodi päev see on.

Ja i-le täpi pani ühe juhi põhikooli stiilis salakirjake, kus ta kirjutas, et on üdini inspireeritud ja tahaks nii väga juba oma mõtteid jagada.

Suur tänu ja tunnustus teile selle kogemuse eest!”
Mariliis Saat

Vaata siit lähemalt, mida teised on öelnud.

---

Tasu

Valid vastavalt Sinu meeskonna võimalustele:

• Ettevõttel läheb väga hästi ja saad oma meeskonnale parimat lubada – 2350 € + km
• Oled tubli keskmine Eesti ettevõte, olles teistelegi eeskujuks – 1950 €+km
• Sinu ettevõte saab kenasti hakkama – 1800 €+km
• Haridusasutuste ja mittetulundussektori meeskondade tasu lepime eraldi kokku

Töötame nii eesti kui inglise keelt kõnelevate meeskondadega.

Anna enda soovist või küsimustest märku:

ain.mihkelson@kasvulabor.ee või helista Ainile 501 9580.

---

Põhjalikumalt meeskonnavaimust.

Hästi toimivatel meeskondadel on asjad paigas vähemalt kolmel tasandil:

I Miks ehk olemasolu põhjus ja sügavam ühendus.

Kõik teavad, milleks ettevõte ja meeskond on loodud ehk mida on tuldud siia maailma looma ja jagama. Sageli nimetatakse seda missiooniks. Simon Sinekit parafraseerides on see „Miks“ küsimus – milleks me siin oleme? Mis väärtust me loome enda klientidele, kogukonnale, maailmale?

Selgus missioonis on justkui kutsuv majakas. See innustab inimesi ühes suunas edasi liikuma ja andma endast parima.

Kunagi pangas töötades tekkis mul tõsine allergia sõnade missioon ja visioon vastu. Aastaid hiljem, olles pangast lahkunud ja erinevate ettevõtete ning meeskondadega töötanud, mõistsin, kui oluline see teema tegelikult on. Toona oli probleem oli selles, et visioon ja missioon olid suuresti vaid paberil. Kuid tegelik tähendus oli iga inimese tasandil korralikult läbi mõtestamata.

Sageli on missioon ja visioon juhtide tasandil kirja pandud, ilma et ülejäänud inimesed sellest sisuliselt aru saaksid. Väiksemates ja keskmise suurusega ettevõtetes pole neid vahel üldse sõnastatud. Start-up‘s, kus paljugi põhineb asutajate õhinal, polegi ehk vaja. Ettevõtte kasvades muutub see aga oluliseks, et kogu meeskond ühes suunas liiguks.

II Kuidas me koos toimime?

Millised on kirjutamata mängureeglid ja ootused üksteisele? Mida me teeme ja ei tee. Millistest põhimõtetest juhindume otsuste tegemisel? Mis on meie väärtused? Kuidas me suhtleme üksteisega? Sageli kutsutakse seda ettevõttu kultuuriks. Juhtimisguru Peter Drucker on öelnud, et ettevõtte kultuur paneb strateegia hommikusöögiks nahka. Sul võib olla hiilgav strateegia (eesmärgid, tegevusplaanid jne), kui aga meeskondades koostöö ei toimi, ei jõuta kaugele.

Näidisküsimus on, kuidas toimida nii, et inimene tunneks end unistuste meeskonnas töötavat? Nagu ka ka küsimus, kas kõik inimesed ikka sobivad meeskonda. Meeskonda mitte sobiv inimene tõmbab kogu meeskonnale piduri peale, isegi kui ta individuaalselt on efektiivne ja kasulik. See on umbes nagu autoga käsipidur peal sõitmine. Siin on vajalikud kokkulepped, mida teha, kui kõik ei toimi nii nagu kokku lepitud.

III Mida me teeme?

Millised on meie pika- ja lühiajalised eesmärid? Kõik teavad nii ettevõtte, meeskonna kui igaühe isiklikke eesmärke. Nii nagu on ka selgus tegevustes – mis on igaühe roll, vastutused ja tegevused.

Enamasti on meeskondadel, kellega mina olen töötanud, kolmas ehk Mida tasand üsna hästi paigas. Eesmärgid on selged, nende täitmist jälgitakse ja vajadusel korrigeeritakse tegevust. Kahe ülemise tasandiga on sageli keerulisem, kuna neid on raskem kirjeldada, mõõta ja juhtida. Järgnevalt mõned näited enda kogemusest nende tasanditega tööst.

Näiteid elust

I Kõrgeim tasand ehk Miks tasand.

Esimene näide – mis väärtust me loome?

Investeerimispanganduse raamatupidamisega uurisime, mis väärtust nende töö loob. Esmapilgul on see suht igav ja rutiinne töö, numbrite liigutamine paberil. Suuremat vaadates jõudsime arusaamisele, et see tagab inimestele turvalisema ja stabiilse pensionipõlve. Lisaks tagab ka turvalisema ühiskonna, kus inimesed on hoitud ja toetatud. Kui mõttetöö tulemusena said numbrite liigutajast ühiskonna toetajad, oli õhkkonna muutus ruumis selgelt tajutav. Inimeste silmad lõid särama ja ruumi tekkis teha tahtmise energia.

Teine näide – mida meie meeskonnavaim tahab öelda?

Teises numbritega tegelevas meeskonnaga pöörasime küsimuse vastupidiseks. Küsisime, mida selle meeskonna vaim tahab meile öelda. Harjutuse mõju võttis mind pahviks. Muidu ratsionaalsetest ja jahedatest põhjamaalastest tuli välja sootuks pehmem ja hoolivam pool. Kõrgemale teadvusetasandile mineva harjutuse toel leidsime: 1) mida soovitakse luua, 2) millist „vibe’i“ meeskonnas tahetakse näha ja 3) mida selleks tehakse. Suhtlus inimeste vahel muutus aga sügavamaks ja hoolivamaks.

Miks ehk kõrgeima tasandi selgus ongi eriti oluline abstraktset tööd tegevate meeskondade puhul. Luues midagi kätega või teenindades otse klienti, näeb inimene otseselt oma töö tulemust. Kliendist kaugel olles aga ei pruugigi enda töö tulemust otseselt näha. Seetõttu on oluline sellele ise tähenduse andmine.

II Kuidas tasand

Esimene näide – kuidas me töötame ja üksteist toetame?

Ühes tippjuhtkonnas leidsime spordimaailmast pärit metafoori – „tee üks ring veel“ ehk tee üks pingutus veel. See on aastaid hiljemgi kasutuses. Vahel lepime meeskondadega kokku, millist tuge üksteiselt rasketel hetkedel oodatakse. Mõni tahab ise lahendused leida, teine aga soovib, et kolleegid tuleksid tuge pakkuma. Eesmärgiks on luua toetav ruum, kus üksteist mõistetakse ja toetatakse ning ollakse ka rasketel hetkedel hoitud.

Teine näide – kas kõik sobivad meie meeskonda?

Vahel on peale sügavamaid kokkuleppeid meeskonda mitte sobituv inimene lahkunud. Vahel tuli initsiatiiv inimeselt endalt, vahel oli juht selle otsuse taga. Mõlemal juhul aga tajusid inimesed, et see oli vajalik ja õige otsus.

Kolmas näide – millised on meie väärtused?

Eesmärkidele keskendunud suures tootmisettevõttes jõudsime ka põhimõteteni „arvestame üksteisega“ ja „teeme nalja ja naeruga“. Need tasakaalustasid peamist, „saavutame eesmärgid“, väärtust. Seline tasakaalustatud lähenemine aitas nende puhul eesmärkide pikaajalisele saavutamisele kaasa. Tõsi, hiljem tõi see kaasa ka mõnede inimeste lahkumise, kes meeskonna väärtustega ei haakinud.

Millal peaks nende teemadega tegelema?

Vähemalt kolmel juhul on see vajalik:

I Kui luuakse uut meeskonda. Kohe alguses vajalike kokkulepete tegemine säästab hiljem palju aega, segadust ja närvikulu.

II Kui motivatsioon ja särts on meeskonnast kadunud särts ning tundub, et inimesed ei taha enam vastutust võtta. Kõrgema tasandi küsimused toovad motivatsiooni tagasi.

III Kui toimuvad olulised muutused ettevõttes või meeskonnas (olgu siis tegevussuunas või struktuuris). Sihtides ja tegevustes uuesti selguse loomine tekitab turvalisust ning lisab jõudu muutustest paremini läbi tulekuks.

Keda kaasata?

Kui sa juhina ei oli sedasorti teemade arutamisel väga vilunud, soovitaks kaasata väljastpoolt teami inimese. Seda kolmel põhjusel. 1) Nii saad juhina aruteludes ise kaasa rääkida ja olla kindel, et ka teised saavad sõna. 2) Väljast tulijal on neutraalsem vaade ja ta suudab üles kerkivaid erimeelsusi paremini hallata. 3) Head protsessi juhtijad valdavad meetodeid, mis puudutavad nii inimeste südant, hinge kui mõistust. Kui arutelu jääb ainult mõistuse tasandile, ei pruugi see anda soovitud tulemust pikas perspektiivis.

Mõnusat navigeerimist muutuval ajal!